羅森中國董事張晟曾說(shuō)，零售的關(guān)鍵是自有品牌和優(yōu)秀的買(mǎi)手。

眾所周知，零售的本質(zhì)是以合理的成本向消費者販賣(mài)體驗，賺取體驗與成本之間的差價(jià)，即利益。零售業(yè)態(tài)之間的競爭在于販賣(mài)體驗和控制成本這兩個(gè)戰場(chǎng)。

對于販賣(mài)體驗和控制成本，供應鏈都是毫無(wú)疑問(wèn)的直接業(yè)務(wù)承載者，因此零售行業(yè)的競爭在很大程度上是供應鏈的競爭。

當新零售的風(fēng)口逐漸形成，我們看到了各色入局者參與其中，社交新零售、內容新零售、直播新零售等各種概念開(kāi)始不斷涌現。

然而，所謂的新零售并不僅僅只是依靠概念就可以落地的存在的，而是借助新技術(shù)、新模式和新手段去改變傳統行業(yè)，產(chǎn)出新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)業(yè)已升級的新消費需求。

雖然新零售是一個(gè)方向，但是，想要真正用新零售去改造行業(yè)卻不是一件易事。所以，當新零售時(shí)代的風(fēng)口打開(kāi)，我們需要的不是互聯(lián)網(wǎng)式的簡(jiǎn)單、快速、直接的發(fā)展思路，而是需要全面、多元和生態(tài)化的供應鏈運作模式。

新零售源自電商資本的推動(dòng)

人們對于新零售的這一認識，從出發(fā)點(diǎn)來(lái)看是非常正確的。

但是，現實(shí)情況卻是人們在實(shí)際操作的過(guò)程當中始終都找不到借助新零售去改造傳統行業(yè)或者有效賦能的方式，最終所謂的驅動(dòng)力依然是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而所謂的賦能則依然是簡(jiǎn)單的流量輸送。

如果新零售的賦能僅僅只是停留在流量輸送的層面，如果新零售的技術(shù)驅動(dòng)僅僅只是將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)看成是終極目標，那么，所謂的新零售或許僅僅只是一個(gè)虛假的概念而已。不可否認的是，新零售與供應鏈新零售并不是某種新的零售業(yè)態(tài)的代名詞，零售這門(mén)古老的生意一直在隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟的變化在改變。

從街邊的一溜兒店鋪，到傳統百貨商場(chǎng)，再到專(zhuān)賣(mài)店，再到現代shopping mall;從街邊菜鋪，到菜市場(chǎng)，再到大型超市，零售一直在變化。這種變化有時(shí)是適應消費者體驗需求的變化，有時(shí)是引領(lǐng)消費者體驗的改變?，F在以“新零售”命名的零售變化，主要是來(lái)自于電商資本的推動(dòng)，背后是科技、經(jīng)濟、社會(huì )等因素的綜合作用：以阿里、京東為首的電商，之所以推動(dòng)新零售，其驅動(dòng)力來(lái)自于解決同質(zhì)化問(wèn)題，是為了開(kāi)拓新市場(chǎng)保持增長(cháng)。從為消費者提供價(jià)值的角度來(lái)說(shuō)，零售這個(gè)的生意最終還是要回到“低利潤，高周轉”的競爭本質(zhì)中，即，商業(yè)模式 → 供應鏈策略 → 供應鏈配置 → 供應鏈運營(yíng)，并以持續的供應鏈優(yōu)化來(lái)更好的應對變化。

新零售強項在于數字化運營(yíng)

新零售的供應鏈管理，既要借鑒傳統零售供應鏈管理的最佳實(shí)踐，也要強調技術(shù)的創(chuàng )新，大數據分析、機器學(xué)習預測、運籌學(xué)優(yōu)化都是能夠為新零售供應鏈創(chuàng )造巨大價(jià)值的技術(shù)手段。比如，倉網(wǎng)布局的測算、安全庫存水平的設置、企業(yè)主計劃的優(yōu)化生成、送貨員的訂單指派、運輸線(xiàn)路的設計、車(chē)輛與需求的實(shí)時(shí)對接，都需要綜合使用以上技術(shù)。以小編的觀(guān)察，京東、阿里(包括菜鳥(niǎo))、順豐、日日順、美團、餓了么、滿(mǎn)幫、G7、蒙牛、農夫、旺旺等企業(yè)都正在使用相關(guān)的技術(shù)，有的是自行研發(fā)，有的是使用商業(yè)工具，已經(jīng)創(chuàng )造了巨大價(jià)值。

作為阿里菜鳥(niǎo)倉儲聯(lián)盟的合作伙伴，位于青浦普洛斯物流園的閃電倉也一直秉承著(zhù)精益化運營(yíng)，獨立開(kāi)發(fā)算法系統，為客戶(hù)節省倉庫成本，節約人力，提升供應鏈價(jià)值。新零售供應鏈的目標是支持零售的本質(zhì)，即以合理的成本更好的販賣(mài)體驗。新零售的供應鏈主要包含4個(gè)類(lèi)型的主體：零售商、經(jīng)銷(xiāo)商、物流服務(wù)商、品牌商/生產(chǎn)商。新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創(chuàng )新的動(dòng)力也大。

“新零售物種”企業(yè)，其強項在于企業(yè)的數字化運營(yíng)，尤其是消費端的數字化洞察、營(yíng)銷(xiāo)和交易，從消費者價(jià)值出發(fā)實(shí)現“貨找人”。供應鏈管理是企業(yè)的能力，根據企業(yè)本身的特點(diǎn)而有不同，需要從企業(yè)的角度來(lái)看待。以每日優(yōu)鮮為例，它首先通過(guò)精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產(chǎn)品過(guò)程中的信息過(guò)剩，再在商品交付環(huán)節進(jìn)行供應鏈配置和優(yōu)化，通過(guò)采購源頭來(lái)控制商品品質(zhì)，通過(guò)分選中心+前置倉+1小時(shí)配送的模式來(lái)降低冷鏈成本和提高客戶(hù)交付體驗。這體現了服務(wù)體驗和供應鏈成本的優(yōu)秀平衡設計，但是也在一定程度上造成了供應鏈的柔性風(fēng)險。

新零售下物流整合壓力較大

近年物流行業(yè)蓬勃發(fā)展的一個(gè)重要原因是電商的發(fā)展，在電商推動(dòng)新零售的趨勢下，物流服務(wù)商必然跟隨發(fā)展，網(wǎng)絡(luò )的下沉、時(shí)效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預見(jiàn)的要求，因此整合或協(xié)作或將是一種趨勢。比如，區域化運營(yíng)向全網(wǎng)運營(yíng)的轉變、分段業(yè)務(wù)向平臺式業(yè)務(wù)的轉變、倉儲運輸服務(wù)向供應鏈運營(yíng)服務(wù)的轉變、單純物流服務(wù)向分銷(xiāo)業(yè)務(wù)融合的轉變，等等。

在當前物流行業(yè)的發(fā)展驅動(dòng)力中，新零售端的傳導只是其中之一，物流行業(yè)的內部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價(jià)值等驅動(dòng)力正在變得日益明顯。創(chuàng )新的技術(shù)應用，毫無(wú)疑問(wèn)將成為物流企業(yè)升級的關(guān)鍵，整合或協(xié)作趨勢、內部競爭、成本優(yōu)化、為上下游提供價(jià)值等方面都將起到極大的支持作用。例如，菜鳥(niǎo)、順豐、京東在機器學(xué)習、運籌優(yōu)化方面的大量資源投入;美團使用機器學(xué)習+運籌優(yōu)化實(shí)現送貨效率的提升;日日順、安得使用網(wǎng)絡(luò )與運輸優(yōu)化工具取得的效益。在技術(shù)方面的投入，將會(huì )成為物流企業(yè)將來(lái)的重要護城河?？傊?，新零售下供應鏈管理的發(fā)展和變化將是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，無(wú)論是支撐美好的未來(lái)，還是應對潛在的風(fēng)險，都有供應鏈管理的用武之地。當新零售時(shí)代的風(fēng)口打開(kāi)，我們需要的不是互聯(lián)網(wǎng)式的簡(jiǎn)單、快速、直接的發(fā)展思路，而是需要全面、多元和生態(tài)化的供應鏈運作模式。

來(lái)源：新零售行業(yè)內參、億歐網(wǎng)