新冠疫情發(fā)生后，國有企業(yè)在大災大難面前發(fā)揮了極大的頂梁柱作用?，F在疫情已經(jīng)取得階段性勝利，國有企業(yè)面向未來(lái)應該具備逆周期思維，順勢而變，順勢而為，尋找新的增長(cháng)點(diǎn)、新的突破點(diǎn)、新的創(chuàng )新點(diǎn)，繼續做中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的排頭兵，繼續做中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的引擎。

第一，要創(chuàng )造新型的商業(yè)模式。通過(guò)這次疫情，推動(dòng)國有企業(yè)實(shí)現數字化轉型，把國有企業(yè)的數字化生存能力、數字化發(fā)展能力、數字化協(xié)同能力進(jìn)一步發(fā)展，形成線(xiàn)上線(xiàn)下相融合的新商業(yè)模式。這次一些大型民企發(fā)揮了很大優(yōu)勢，比如騰訊的“好大夫在線(xiàn)”、“企鵝”、“杏仁”、“丁香”、“醫聯(lián)”、“微醫”，把五大互聯(lián)網(wǎng)整合成一個(gè)醫療服務(wù)平臺，發(fā)揮了非常大的作用。疑似病例可以在線(xiàn)服務(wù)，五大平臺聯(lián)網(wǎng)可以快速診斷疫情，疫情診斷速度提高了十幾倍，診斷是否是新冠肺炎患者，分析判斷從55分鐘縮短到27秒。這些都是通過(guò)企業(yè)數字化轉型，通過(guò)網(wǎng)上在線(xiàn)服務(wù)，提高了服務(wù)效率。另外在機場(chǎng)等公共場(chǎng)所現在都是無(wú)接觸的測量體溫，各種無(wú)接觸服務(wù)發(fā)展特別快。國有企業(yè)除制造型企業(yè)例外，有一大批服務(wù)型企業(yè)，比如機場(chǎng)、高鐵、通訊等行業(yè)，我認為推動(dòng)數字化轉型，無(wú)接觸服務(wù)在當前非常非常重要。當然，未來(lái)有一些無(wú)接觸的服務(wù)有可能變成常態(tài)，有可能成為國有企業(yè)創(chuàng )造新商業(yè)模式的方向。

第二，應提高快速響應市場(chǎng)的能力?？焖夙憫袌?chǎng)就是瞄準市場(chǎng)的即期消費需求，挖掘潛在消費需求，通過(guò)供給側改革創(chuàng )造嶄新的消費需求。中國石化在抗擊疫情中一些做法在國有企業(yè)中就特別突出，從疫情一發(fā)生這家企業(yè)就和一些企業(yè)聯(lián)合或者合作，已經(jīng)在全國布局了11條生產(chǎn)線(xiàn)。我認為，中國的現在醫療產(chǎn)品，包括口罩、呼吸機、防護服，其生產(chǎn)能力不僅能滿(mǎn)足國內疫情防控的需要，而且到了把這些產(chǎn)品作為出口商品重點(diǎn)的時(shí)候。我們既要瞄準國內市場(chǎng)快速響應，也要瞄準國際市場(chǎng)，這是危中抓機的一個(gè)非常重要的工作。

此外，國有企業(yè)還可以向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習，瞄準共享經(jīng)濟，共享員工，實(shí)現共生價(jià)值。比如阿里巴巴盒馬鮮生，這次有好多餐飲業(yè)的職工來(lái)不及回家，或者沒(méi)有準備回家，像西貝莜面村這樣大型的餐飲企業(yè)，停業(yè)后員工就沒(méi)有工資了。在這種情況下，盒馬鮮生與餐飲業(yè)企業(yè)共享員工，盒馬鮮生有了快遞員、有了服務(wù)人員，西貝莜面村解決了員工的工資及流動(dòng)資金的問(wèn)題，這些都是新的商業(yè)模式。但也不必照搬，國有企業(yè)規模比較大，不像民營(yíng)企業(yè)船小調頭快，但是也給我們提供了一些思考和啟示。

還有，國有企業(yè)應該把智能服務(wù)用好，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的協(xié)同。這次疫情，除了物流、交通運輸、警察、醫生、公安這些必須在一線(xiàn)的人員，很多人的工作方式都發(fā)生了很大的變化。這就給我們新的啟示，將來(lái)可以實(shí)行更加彈性的工作方式，揚棄很多原來(lái)的組織管理方式。圍繞著(zhù)任務(wù)和需要，實(shí)現人員的組合，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下的協(xié)同，組織結構的變革會(huì )提供新的思路。

第三，要重視創(chuàng )造新消費。對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們始終要把握市場(chǎng)的敏感度，要從幾個(gè)維度做工作：一是，如何滿(mǎn)足現在的消費需求，挖掘潛在的消費，通過(guò)供給側結構性改革創(chuàng )造嶄新的消費。二是，既要滿(mǎn)足實(shí)物商品消費、服務(wù)消費，也要重視精神層面的消費，比如文化消費、教育消費等。三是，除了國內消費以外，要立足于開(kāi)拓國際市場(chǎng)的消費，比如“一帶一路”相關(guān)國家?，F在我們不少大型國企在“一帶一路”相關(guān)國家市場(chǎng)上開(kāi)拓，我們要研究國際市場(chǎng)，現在中老鐵路修通以后，老撾的國家戰略未來(lái)就是建設沿中老鐵路經(jīng)濟帶，這將產(chǎn)生很多的投資機會(huì )，進(jìn)而擴大在國際市場(chǎng)消費需求的份額。比如，國有企業(yè)未來(lái)要和自貿區結合起來(lái)，因為國家之間有零關(guān)稅政策和相關(guān)的互相減讓的稅收政策。比如周邊關(guān)系，通過(guò)亞洲的區域全面經(jīng)濟伙伴關(guān)系（RCEP）一體化，“一帶一路”的互聯(lián)互通，中日韓自貿區等。在拓展國際的消費需求中，我們也會(huì )更多地占領(lǐng)市場(chǎng)。

所以，我認為在新型消費中，一方面要釋放蘊藏在中國民眾間的消費、釋放疫情抑制的消費，把被凍結的消費潛力挖掘出來(lái)。另一方面，要通過(guò)抗擊疫情的合作，進(jìn)行戰略性的選擇，把那些和我們能夠建立共同基礎的國家市場(chǎng)，作為我們國有企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)。

第四，要重點(diǎn)關(guān)注新型基建。新型基礎設施建設非常重要。原來(lái)一些重大項目都是在國有企業(yè)，但是將來(lái)的主體恐怕既有國有企業(yè)，也有民間投資。3月4號中央政治局常委會(huì )提出“兩個(gè)加快”，一是加快推進(jìn)國家規劃和已經(jīng)明確的重大工程和基礎建設，一是要加快推進(jìn)5G網(wǎng)絡(luò )、數據中心等新型基建速度。我認為，這對我們是一個(gè)重大機遇，使我們能夠換道超越。比如針對新基礎設施建設，提出了7個(gè)大的方面，包括5G建設、特高壓電網(wǎng)建設、城際高速鐵路和城際間軌道交通的建設，包括充電樁建設、大數據中心建設、人工智能建設、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設。未來(lái)的高速鐵路會(huì )形成“八縱八橫”，而且可能會(huì )形成更多的城際交通軌道。我認為這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò )體系建設會(huì )支撐未來(lái)中國經(jīng)濟發(fā)展幾十年甚至幾百年。疫情之后，如果我們加大新基礎設施建設，它會(huì )帶動(dòng)十幾萬(wàn)億的消費，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。中國在4G互聯(lián)網(wǎng)基礎上，已經(jīng)出現了很多新的商業(yè)模式，包括“阿里”、“京東”、“蘇寧”，也包括像“菜鳥(niǎo)”、“美團”等新的商業(yè)模式，也包括95%以上的移動(dòng)支付普及率，這都是非常大的變革。5G基礎設施建設之后會(huì )發(fā)生更大的變化，比如大數據中心建設，通過(guò)這個(gè)新基礎設施建設會(huì )形成一大批在中國的大數據中心，我們在新一輪數字革命、數字經(jīng)濟時(shí)代會(huì )加快占領(lǐng)制高點(diǎn)。中國的特高壓建設能力、建設水平已經(jīng)在全世界位于第一了，我們會(huì )在這些方面取得突破性進(jìn)展。

第五，投資重點(diǎn)向公共醫療衛生體系傾斜。國有醫療機構肯定是主體，但是仍然要大力發(fā)展民營(yíng)醫院，發(fā)展商業(yè)化醫療保險，發(fā)展多元化多層次藥品生產(chǎn)制造和流通。未來(lái)，我們會(huì )形成公共醫療衛生服務(wù)體系，加上醫療保障體系、藥品流通體系，形成滿(mǎn)足人民需要的新型的、具有中國特色的醫療體系。這場(chǎng)疫情也告訴我們，中國醫藥衛生體制不能是西醫主導、西醫領(lǐng)導、西醫標準，一定要把中醫藥發(fā)展應用上升到國家戰略，形成中醫、西醫優(yōu)勢互補、中西醫并重、中西醫并舉、中西醫并跑的新醫藥服務(wù)體制，來(lái)造福于人民。

我們必須考慮未來(lái)公共醫療衛生體系，國家醫藥衛生體制如何改革，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。所以，國有企業(yè)既要考慮我們有西醫的優(yōu)勢，還要考慮怎么能建立中藥材的生產(chǎn)基地，建設一批優(yōu)質(zhì)的中醫藥企業(yè)和醫院?，F在的國有企業(yè)應該恢復我們傳統的文化、傳統的醫術(shù)、傳統的具有哲理的最高水平的醫術(shù)，我們也擔當著(zhù)傳承和恢復、創(chuàng )新的責任。在這場(chǎng)疫情中，我們的短板就是我們未來(lái)的方向。

第六，要有新型思維方式。疫情給了我們很多思考的空間或者反思的空間，國有企業(yè)有自身的優(yōu)勢，但是也有它的劣勢。我們可以看到，一些民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)的適應能力還是比我們強，創(chuàng )造利潤的能力比我們強、創(chuàng )造新的商業(yè)模式的能力比我們強、創(chuàng )新思維能力比我們強。所以，如何把國有企業(yè)既有的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)，把已經(jīng)積累的巨大的優(yōu)質(zhì)資源存量盤(pán)活，變成巨大的增量；另一方面，怎么把國有和民營(yíng)兩種優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，形成中國獨特的，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下具有國家現代治理能力、具有現代底蘊的運營(yíng)能力。不管是哪種所有制，都是國家整體實(shí)力和競爭力的重要組成部分，而且只有中國真正形成了一個(gè)新的更優(yōu)的體制機制，我們才能最終取勝。（本文摘編自陳文玲在“新冠疫情下的國有企業(yè)責任擔當與數字化轉型”線(xiàn)上高端論壇的發(fā)言）